“La seule chose vraiment importante que font les dirigeants est de créer et de gérer la culture de leur organisation. Si vous ne gérez pas votre culture, elle vous gèrera et vous ne serez peut-être même pas conscient dans quelle mesure cela se produit.” – Edgar Henry Schein

Cet article est le deuxième d’une série de 4 articles qui s’adresse aux dirigeants qui ne sont pas entièrement satisfaits de la performance de leur organisation et qui souhaitent transformer significativement le fonctionnement de leurs opérations et augmenter leur agilité organisationnelle.

On commence par quoi?

L’article précédent traitait des pièges potentiels qui guettent les dirigeants qui se lancent dans une transformation organisationnelle sans avoir préalablement établi un plan d’intervention.

Que vous ayez ou non démarré votre projet de transformation, la première étape du processus est de compléter un diagnostic de votre contexte actuel afin d’identifier les opportunités d’amélioration et les pièges potentiels.

Bien que vous imaginez comprendre le fonctionnement de vos équipes, notre expérience démontre que plusieurs éléments du fonctionnement de leur département ne sont pas rendus visibles aux dirigeants.

Par crainte de conséquence négative sur leur évaluation professionnelle ou sur leur emploi, la majorité des employés ne communiquent pas tous les problèmes à leurs gestionnaires. L’intervention d’un conseiller externe combiné à une démarche de diagnostic confidentielle permet de révéler des faiblesses dans le fonctionnement et des problèmes cachés. Les dirigeants sont souvent surpris de constater l’état réel de la situation de leurs équipes et de leurs processus.

C’est quoi un diagnostic?

La première étape avant d’initier une transformation organisationnelle consiste à compléter un diagnostic de la situation existante afin de déterminer l’écart entre la situation actuelle et les objectifs que vous vous êtes donnés.

Par le biais d’entrevues individuelles et de groupes et l’observation du fonctionnement de votre unité d’affaires, le diagnostic permet de rendre visible les forces de vos équipes et les zones d’amélioration.

Selon la taille de votre organisation, le diagnostic peut être complété en quelques jours. En plus de rendre visible les opportunités d’amélioration, il rendra visible la culture de votre organisation ce qui permet d’estimer le niveau de résistance à votre projet de transformation et d’adapter la stratégie en conséquence.

Nous procédons d’abord à une évaluation du fonctionnement de l’organisation (structure organisationnelle, processus d’affaires, mode de gestion, compétences et comportements, etc.) par différents moyens (entrevues individuelles, sondages, observations de rencontres, lectures, etc.) afin de dégager un portrait le plus précis possible.

Suite à cette étape, une comparaison entre l’état actuel et les résultats souhaités par l’entreprise permettent d’élaborer un plan d’action concret. Une série de recommandations précises est présentée.

En collaboration avec le client, les activités à réaliser sont ensuite priorisées en fonction de leur impact positif sur l’organisation. Des éléments de mesure sont établis pour évaluer la progression.

Avec un accompagnement externe ou de manière autonome, le client implante ensuite les recommandations et mesure les impacts positifs des changements.

Quels sont les éléments qui sont rendus visibles par un diagnostic?

Après avoir interviewé individuellement (et confidentiellement) des centaines d’employés de dizaines d’organisations et analysé les résultats de milliers de questionnaires complétés, certains thèmes communs sont partagés par les employés. Alors que chaque organisation a des conclusions spécifiques, plusieurs des organisations partagent des constats similaires.

• Les employés tentent généralement de faire de leur mieux et sont capables d’identifier les dysfonctions de leurs équipes et de leurs processus de travail. Par contre, ils sont souvent coincés par des processus archaïques et bureaucratiques et le manque de formation ou de coaching pour les aider à développer les nouvelles compétences. La volonté de changement des employés est souvent présente, mais l’accompagnement pour changer est généralement déficient.
• Les employés sont souvent cyniques par rapport aux changements proposés parce qu’ils ont vécu plusieurs tentatives de changement qui n’ont pas abouti. Ils sont sceptiques et anticipent l’adoption de nouvelles méthodes de travail comme “la saveur du jour”. Lors des entrevues, les personnes interrogées expriment souvent des inquiétudes quant au fait que les dirigeants écoutent vraiment leurs perspectives.
• Les organisations possèdent généralement les compétences nécessaires et des individus motivés à l’interne. Alors que les dirigeants tendent à embaucher des consultants pour transformer leurs organisations, les employés perçoivent ces gestes comme un manque de confiance et risquent de réduire leur niveau d’engagement. L’entreprise perd ainsi la motivation et les connaissances d’employés qui sont intéressés à faire changer les choses.

Exemples de thèmes abordés durant le diagnostic

• Est-ce que la vision et la raison d’être de l’entreprise sont claires, motivantes et partagées par tous?
• Est-ce que les dirigeants de l’entreprise ont établi et communiqué un plan stratégique?
• Quels sont les comportements que la culture de l’entreprise soutient et favorise? Quels sont ceux qui sont ignorés ou oubliés?
• Est-ce que les équipes ont des objectifs clairement définis et communiqués?
• Est-ce que les processus ont été adaptés en fonction de l’évolution de l’entreprise? Lesquels doivent être revus et améliorés?
• Est-ce que chaque employé comprend bien ce qu’il doit faire (et ce qu’il ne doit pas faire) afin de favoriser la réussite de l’entreprise?
• Est-ce que les employés et les gestionnaires possèdent les compétences nécessaires à leur succès?
• Est-ce que l’entreprise s’est donné les moyens objectifs d’évaluer son niveau de performance et d’apporter les ajustements nécessaires, en temps réel?
• Est-ce que le mode de gestion est adapté à la réalité et aux enjeux rencontrés par l’entreprise?
• Est-ce que les raisons derrière le projet de transformation sont claires et communiquées? Et comprises par tous?
• Est-ce que les activités relatives à la transformation sont clairement définies et assignées?
• Y a-t-il un plan de communication et de gestion du changement en place?
• Quelles formations seront disponibles? Pour qui?
• Est-ce que les nouveaux comportements attendus sont communiqués?
• Est-ce que tous ont la même compréhension de la transformation?

L’importance d’un diagnostic initial pour établir une stratégie de transformation

L’initiateur de la transformation a souvent une évaluation inexacte de l’avancement réel de sa transformation. La plupart du temps, l’initiateur surestime le niveau de progrès réel faute d’indicateurs spécifiques. Je remarque que les dirigeants se fient à leur perception des choses, sans vraiment évaluer précisément l’écart entre ce qu’ils tentent d’accomplir et la situation réelle sur le terrain. Les dirigeants utilisent des mesures arbitraires qui n’indiquent aucunement le niveau de succès de leur transformation.

Lorsque nous complétons un diagnostic de l’état actuel, la réaction des dirigeants est en deux temps. Ils se disent d’abord surpris de constater un écart aussi important entre leur souhait et la réalité et après quelques secondes de réflexions, ils avouent que dans le fond, ce constat n’est pas vraiment surprenant, qu’ils souhaitaient que la transformation soit plus avancée, mais qu’ils voyaient bien que ce n’était pas aussi avancé que souhaité.

Qu’est-ce que le diagnostic peut m’apprendre?

En plus de rendre visibles les forces de votre organisation et les opportunités d’amélioration, le diagnostic permet de comprendre votre culture organisationnelle. En rendant visible la culture de votre entreprise, le diagnostic permet d’identifier si la transformation que vous souhaitez mettre de l’avant est alignée avec votre culture organisationnelle.

À titre d’exemple, le tableau qui suit (tiré du diagnostic d’un client réel) a permis de rendre visible que la culture actuelle de l’entreprise [ABC] n’était pas alignée avec la culture agile souhaitée par le dirigeant ayant initié une transformation vers l’adoption de l’agilité.

En conséquence, nous avons revu la stratégie de déploiement initialement choisie par le client et déterminé un plan de transformation qui visait à adresser progressivement les éléments problématiques.

Un autre élément bénéfique d’un diagnostic est de rendre visible le “non-dit” des employés. Lors des entrevues individuelles confidentielles, les employés partagent ouvertement leurs préoccupations et les éléments dysfonctionnels de leur emploi. Le diagnostic permet ainsi de synthétiser les éléments fréquemment mentionnés par les employés afin d’établir une stratégie qui permette de régler efficacement ces éléments problématiques.

À titre d’exemple, les images qui suivent ont été tirées du diagnostic d’un client réel.

Conclusion

Débuter une transformation sans avoir complété préalablement un diagnostic augmente généralement les délais du projet et les facteurs de risque. Le diagnostic permet donc d’anticiper les zones problématiques, d’obtenir un portrait plus exact de la situation courante et d’établir une stratégie de transformation qui soit adaptée à la réalité de votre organisation.  Pour en savoir plus et mettre en place dès maintenant une stratégie Agile avec notre conseiller, contactez-nous ou visitez notre page ici.

Le prochain article de cette série traite du développement de la stratégie de transformation.

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